德国股市实时行情,但斌:转载:贝索斯

贝佐斯:把所有的资源放在同一个东西上

贝索斯今日无限资本

让我告诉你一个秘密。我们都受到行业领袖和精英的关注。

资料来源:前海荣新贝佐斯相当引人注目。他是一个连续的、不连续的和创新的企业家。

他颠覆了书店。在亚马逊成为书店之前,巴诺书店是美国最大的书店,占市场的8-12%。

当时,亚马逊只有几千万美元,而巴恩斯&诺伯公司花了2亿美元建立了自己的网上书店,并拥有自己的渠道、存储和分销。

然而,即使在这种情况下,亚马逊最终还是推翻了它。他颠覆了超市。

图书类别颠覆后,亚马逊开始零售,其竞争对手成为零售商之王沃尔玛。

沃尔玛家族长期以来一直是世界上最富有的人,被认为是不可战胜的,但现在战斗已经结束。亚马逊的市值超过了美国十大零售商店的总和。

他颠覆了计算能力市场。

传统上,计算机的计算能力是由像IBM和惠普这样的公司承担的,但是每个人都没有想到的是,作为一家电子商务公司和一家没有技术基因的企业,亚马逊已经进入了云计算行业。

目前,甲骨文、IBM、思爱普、惠普、戴尔和其他传统计算巨头在我们心目中的市场价值还不如亚马逊的总和。

2017年3月,贝佐斯超越巴菲特成为世界第二大富豪。2017年7月27日,价值902亿美元,成为世界首富的那一天。2017年10月28日,他身价938亿美元,成为世界首富。

为什么亚马逊的贝佐斯可以一次又一次地颠覆?

此外,这不是一年,而是20年,不是一件事,而是做了n件事。股票投机的智慧是什么?

他独特的思维方式是什么?

今天,我将系统地告诉你。

三个基石假设:贝佐斯思维的核心:非共识

彼得蒂尔在《从0到1》中说过一句话:

每当我面试候选人时,我总是会问这样一个问题:你对哪些重要的问题有不同的看法?好的答案是这种模式:大多数人相信x,但事实与x相反。

同样,贝佐斯也表达了类似的观点:

我认为,如果你想创新,你必须愿意被误解很长时间。你必须采取非共识但正确的观点来击败你的竞争对手。

这也是我今天分析贝佐斯思想的核心:非共识。

贝佐斯对哪些重要问题有不同的看法?我挑选了三个基本假设。(扩展:什么定义了边界?是你为系统的基石假设定义了边界。当你突破假设时,假设所在的边界就会被突破。我们称之为基点的前移。)

1自由现金流能力圈:长期思考

1.现金和利润哪个更重要?

首先,让我们来看看医院主管的公共基金投机现象。亚马逊和阿里今天都达到了5000亿美元。2017年第三季度,阿里巴巴的利润为26亿美元,而亚马逊的利润只有2.56亿美元。

然而,在资本市场上,亚马逊的市盈率(注:主流企业估值模型是市盈率,即你的市值除以每股净利润)高达296倍,换句话说,资本市场已经给了亚马逊300年后的所有收益。

贝佐斯是个骗子吗?他通过讲故事把市值吹到了5000亿美元?

没有。

因为大多数人认为公司的估价模型是利润倍数,但贝佐斯从1997年开始就使用公司估价模型:

企业的价值等于企业在其生命周期(长期)内能够创造的自由现金流的总贴现值。

很少有人使用这种估值方法,我发现巴菲特对此深信不疑。

大多数人看重利润,但贝佐斯看重自由现金流。

贝佐斯表示,公司的估值不是基于利润,而是基于自由现金流乘以倍数。

为什么自由现金流?

什么是自由现金流?企业在支付运营成本和维护资本支出后可以自由分配的资金。

贝佐斯认为财务报表中的数字利润不是公司的核心能力。公司的核心能力是自由现金流。你将来能为你的投资支付多少钱?这是决定公司价值的最核心指标。

亚马逊就是一个典型的例子:

当利润和自由现金流相互矛盾时,他们根本不在乎财务报表上的利润,而是把它们放到未来,即Prime、FBA、仓储和货运、AWS云等主要基础设施建设上,最终完全规避行业第二名,形成长期垄断。

从2010年到2013年,亚马逊云计算业务的年资本投资从1.5亿美元增加到15亿美元,年复合增长率超过200%。

在我们的452个目标中,“净利润”、“毛利润”和“营业利润”这几个词没有出现过一次。杰夫贝佐斯《2009年致股东信》,——

贝佐斯认为竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为竞争对手会受到这一点的影响,与这些公司竞争就像是“用热刀切黄油”

尽管在2014年之前的18年里,亚马逊的净利润保持在0左右,但其运营现金流一直非常健康。

在美国企业的历史上,第一个声称他不关心利润而只关心现金流的人是美国电信大亨约翰马龙,贝佐斯是第一个将这一战略应用于电子商务的企业家。

巧合的是,过去10年投资回报率最高的网飞也持有同样的观点。

网飞的创始人说,公司账面上的现金越多,创新的动力就越小。

华尔街的游戏规则是关注短期利润,并每季度向股东发送报表。可怕的是收入和利润必须每个季度都增加。更可怕的是,增长率超过了分析师认为的增长率。

然而,网飞和亚马逊正在利用长期思维牺牲利润来实现增长,打破了游戏的原始规则。

这是贝佐斯独特的管理观点:

所有只能产生短期利润的项目都不重要,不管它们现在赚了多少钱。不管现在损失了多少钱,能够产生长期现金流的项目都很重要!

2.贝佐斯的能力圈——长远思考

坚持长期现金流而不是短期利润背后是什么样的想法?

这就是贝佐斯的能力圈(核心能力的边界):由长期思维驱动的战略能力。

他反对竞争对手的中心主义,说:不要在意竞争对手在做什么,他们不会给你钱。

事实上,如果贝佐斯整天盯着易趣,他将无法制造AWS云服务。如果贝佐斯整天都在想着沃尔玛,他就不能让回声智能扬声器。

小心选择你的竞争对手,因为最终你很可能会变得非常相似。——片雨

他反对股市中心主义,他说:如果股票本月上涨30%,你并没有聪明30%;如果股票这个月下跌了30%,你不傻30%。

为什么我们必须坚持长期思考?贝佐斯的观点是这样的:

如果你看看你在未来三年做的每件事,就会有很多人和你竞争。然而,如果你能专注于未来七年,很少有公司能与你竞争,因为很少有公司愿意制定这样的长期计划。

2客户第一的方法:逆向工作方法

1、零售业三件事

贝佐斯说:

人们经常问我一个问题:“未来十年将会发生什么变化?”但很少有人问我,“未来十年,什么会保持不变?”

我认为第二个问题比第一个更重要,因为你需要把你的策略建立在同样的事情上。

把所有的资源都放在同一个东西上是多么令人兴奋的原则啊。

那么,贝佐斯称之为不变的东西是什么?

在快速变化的零售业中,有三件非常常见的事情:

首先,无限的选择。第二,最低价格。第三,快速配送。

贝佐斯说,即使再过十年,也没有顾客会跳出来说:“嘿,贝佐斯,我爱你,我爱亚马逊,但我只是希望你的价格更贵,我希望你的送货速度更慢。”

贝佐斯认为世界上有两种公司:

一是说服顾客尽可能支付高额利润。另一个是尽力将价格降低到最低水平并将利润给予消费者的公司。

我认为这两家公司都很成功,但我们坚决选择后者。

他是怎么做到的?布斯德柊司在《一网打尽》中说:

亚马逊AWS在没有竞争对手的情况下主动降价51次。贝佐斯说,他不想重复“史蒂夫乔布斯的错误”——,即把iPhone定价定得太高,让智能手机成为吸引大规模竞争的目标。

2.一切为用户服务

再说一遍,上述三个常见问题背后的核心是什么?顾客体验。

世界上最以客户为中心的公司是亚马逊的文化。

几乎我们国家的每个公司都会说这句话,但只有贝佐斯把这句话提高到比宗教信仰更严格的水平,并付诸实施。

案例:亚马逊会员服务

2005年,亚马逊的一名中层员工提议以99美元的年费向用户提供两天送货服务Prime。从当时的物流水平来看,从华尔街到公司的高管们都认为这一定是疯了。贝佐斯敦促所有人坚持这个项目。

当时,最反对的人是他的首席财务官,他非常有效,是贝佐斯的战友。然而,在这个项目中,首席财务官说免费交付不是一项开创性的工作,而只是在我们未来的资产负债表中造成了另一个问题。在一次会议上,他甚至降职了提供建议的人。

目前,Prime在全球拥有9000多万会员。按照每人每年99美元的会员费计算,这一收入接近90亿美元,但迄今为止这个项目仍然亏损。亚马逊对优质股票的投资远远超过这个数字。

然而,回顾过去,99美元的年费激发了会员充分利用优质价值的心理,并下了更多订单。由于这项服务,大量顾客成为了亚马逊的粉丝。

这被认为是亚马逊历史上最好的交易之一。

贝索斯如何贯彻顾客至上的原则?

总的来说,有两种创新的驾驶模式:

首先是技能导向。第二,逆向工作方法。

技能导向的代表是苹果。乔布斯说:“我有能力,我有能力,我有审美能力,每个人都愿意买我做的东西。”

但是贝佐斯说:“我没有乔布斯的能力。这不是因为我有能力让消费者购买,而是我必须从消费者的角度出发,消费者需要什么,另一方面,我制造消费者需要什么。"

换句话说,它行使了什么能力?

我们必须从消费者的需求出发,触及消费者的需求。这是反向工作方法。

第一个原则:反熵增加

1.第一天和第二天,哪个更重要?

贝佐斯发明了两个词,第一天和第二天。

第一天:创业的状态。成功的状态。

第一天和第二天,哪个更重要?

如果你不撒谎,你肯定会认为这是第二天。当然,我们做事情只是为了出名。我开始自己的事业,梦想着按门铃。

但是贝佐斯很奇怪,他说,你的终点根本不重要,你的起点很重要。

有着“大勇精神”的公司即将开始实现它的潜力。

公司的第二天心态是停滞不前的公司,它们在市场上的重要性会越来越小,然后逐渐衰落和灭亡。因此,该公司必须始终保持在Dayone的状态。

为了提醒我自己,贝佐斯把他工作的大楼命名为Dayone。每天我第一步走进这座建筑,看到这是我在贝佐斯的第一天,也是亚马逊的第一天。

整个公司没有豪华装修。这张桌子是由门板组成的,或者做成门板。

事实上,第一天和第二天的本质是什么?

大勇:创新者的困境(突破点)。第二天:即将进入创新者困境的现有企业(极限点)。

你的极限点就是你的失速点。

几乎每个人都认为自己想达到人生的巅峰,但贝佐斯认为,当你达到人生巅峰的那一天,你就会倒霉,所以我会一直在这里。

2.如何保持第一天的活力?

下一个问题是,如何保持大勇的活力?尤其是在一个大型组织中,什么是抓手?

事实上,从第一天到第二天的趋势和时间一样不可逆转。这背后的力量是什么?

熵增定律,也就是说,任何封闭系统持续消耗能量并释放出无法回收的能量。熵是持续损失的能量,不能继续做功。

此外,熵持续增加的趋势是不可逆的。从有序到无序的趋势是不可逆转的。

对此,王东岳表示,任何组织都会变得松懈、官僚、低效,并最终随着时间的推移而消亡。这一过程中最大的力量是组织熵的增加。

同样,德鲁克也认为管理只需要做一件事,那就是如何对抗熵的增加。在这个过程中,企业的生命力可以增强,而不是无声无息地走向死亡。

关于这一点,贝佐斯在1998年给股东的信中明确表示,我们必须抵制熵增,但大多数研究人员忽略了这一点。

事实上,反熵思维是贝佐斯管理这个庞大组织的首要原则。

具体怎么做?有三种:

抵制形式主义。

随着公司越来越大,最常见的表现就是形式主义。你不再关注结果,而只是确保过程是正确的。

但是亚马逊是一家讨厌流程的大公司。事实上,公司陷入两天状态的标志是流程限制了你的运营。

小团队

亚马逊有240,000名员工,但是大多数团队都很小。布拉德柊司在《一网打尽》中写道,最著名的是“两个披萨团队”。

整个公司必须按照“两个比萨团队”的模式进行重组。员工应该组成一个不超过10人的独立团队,尤其是在夜班期间,团队的规模可以小到两个比萨饼。

开放系统

贝佐斯有一个反熵杀手:

亚马逊所有的内部功能业务都已经转变为外部服务。

当服务被外部化时,它将面临真正的竞争。它必须理解用户的需求,因为亚马逊只是一个天使用户,最终它变成了完全服务于外部世界的AWS。

因为在早期,AWS只是在内部使用以避免技术统治,但后来它完全变成了一种外部商业服务,甚至超过了内部使用。

案例:第三方卖方平台

亚马逊最初只出售自己的产品,但后来它向第三方开放,贝佐斯也向所有消费者开放了价格比较工具。

这项业务显然会损害亚马逊的利益,并遭到了众多反对。例如,如果你想买一本书,你可能会发现旧书是最便宜的,书商会不高兴。如果其他人卖的东西比亚马逊本身便宜,负责这项业务的人会不高兴。

贝佐斯说,那又怎样?我只想用外力,我能做到我的价格是最便宜的。

结论

最后,我想强调一下如何正确学习贝佐斯。

我们无法了解他创业的故事,因为时间和空间已经过去,但他的思维方式可以打开我们的边界。你摸过了吗?

芒格说,商界有一句古老的格言:

找到一个简单的基本真理。这个原则被严格遵守。

我希望今天你能找到它,并度过你的一生。

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